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Le travail s'auto-détruit

Le diagnostic tient en quatre lettres : SIFI.

  • Souffrance : dans le monde, 70% des travailleurs désengagés, un manager sur deux a subi un burnout ou est en situation de stress sévère.
  • Inefficacité : la complication, mesurée par le nombre de couches hiérarchiques de processus et d'entités transverses a été multipliée par 35 depuis 1955. En France le temps passé en réunion a crû onze fois plus vite qu'ailleurs et a été multiplié par 3 à l'échelle mondiale.
  • Fragilité : les organisations lourdes et rigides s'effondrent face aux crises — les faillites ont bondi de 30% en 2024.
  • Inégalités : les métiers essentiels restent sous-payés, la ségrégation salariale grimpe.
Dans les entreprises les plus compliquées, 1 manager sur 5 passe 50% de son temps à écrire des rapport et le reste en réunion de coordination.

Ces chiffres racontent des vies professionnelles qui s'éteignent, des talents gâchés, des lundis vécus comme des épreuves. Nous avons construit un labyrinthe bureaucratique qui épuise sans créer de valeur.

Face à ce tableau, on pourrait croire qu'il n'existe pas d'alternative. Pourtant, des pionniers nous prouvent le contraire.

Des pionniers nous ouvrent la voie

Pays-Bas, 2006. Jos de Blok, infirmier exaspéré par les 15 minutes chronométrées par patient et les formulaires en quadruple exemplaire, fonde Buurtzorg. Le modèle : des équipes autonomes de 10 à 12 infirmières. Pas de managers, pas de reporting imposé. Les équipes gèrent tout : planning, recrutement, budget, soins.

Les résultats ? 15 000 infirmières aujourd'hui, patients plus satisfaits, hospitalisations d'urgence en baisse de 30%, coûts inférieurs de 40% à la moyenne. Le modèle a été copié dans 25 pays.

Buurtzorg n'est pas seul. Haier (Chine) a transformé 80 000 employés en 4 000 micro-entreprises autonomes. Morning Star (Californie), leader mondial de la tomate transformée, fonctionne sans aucun patron : 600 employés négocient entre eux leurs engagements annuels. Valve pousse plus loin : les bureaux sont sur roulettes, chaque employé rejoint les projets qui l'inspirent.

Ces entreprises ne sont pas des utopies marginales. Elles sont performantes, rentables, durables. Elles démontrent une vérité dérangeante : moins de contrôle génère plus de performance et infiniment plus de bien-être.

Incarner le changement plutôt que le théoriser

La transformation n'émerge pas des formations PowerPoint. Les slides sont magnifiques, les concepts brillants, mais six mois plus tard, rien n'a changé. Pourquoi ? Parce que les changements durables naissent de l'expérience incarnée, pas de la compréhension intellectuelle.

Ma conviction : le potentiel de transformation est déjà dans le système, prêt à émerger. Les personnes qui vivent les dysfonctionnements en connaissent les causes et les remèdes. Elles attendent qu'on leur donne la permission et l'espace de les mettre en œuvre.

Mon approche repose sur quatre principes.

  1. Impliquer tout le système : horizontalement et verticalement.
  2. Respecter le rythme : pas de forcing, juste une attention à ce qui est possible maintenant.
  3. Utiliser tous les sens : la cognition incarnée permet d'accéder à une intelligence plus profonde.
  4. De la connaissance partielle à la connaissance collective : approfondir l'écoute pour que chacun perçoive le système dans son ensemble.

Le processus :

  1. Inspirer par des histoires de pionniers
  2. Révéler la connaissance collective à travers des exercices de présence et d'intelligence collective
  3. Prototyper les intuitions
  4. Institutionnaliser ce qui fonctionne.

Mon rôle n'est pas de vendre un modèle clé en main, mais d'accompagner les transformations que votre organisation est prête à accueillir.

Des organisations aux territoires

L'entreprise peut devenir plus qu'un lieu de performance économique : un laboratoire social, un terrain d'entraînement pour une autre manière de faire ensemble.

Quand des équipes apprennent à résoudre des problèmes sans attendre qu'un chef décide, quand elles pratiquent la prise de décision collective, quand elles s'écoutent vraiment — elles développent des compétences qui débordent les murs de l'organisation. Coopérer, écouter, agir collectivement, prendre la responsabilité de ses actes : ce sont les compétences dont nous avons besoin comme citoyens face aux défis du siècle.

Le changement de posture se propage. Un dirigeant qui a expérimenté l'intelligence collective dans son entreprise ne regarde plus les problèmes de sa commune de la même façon. Une salariée qui a appris à prendre des initiatives s'engage différemment dans ses associations. Les réflexes de collaboration et d'écoute générative irriguent naturellement d'autres sphères : coopératives citoyennes, démocratie participative, gestion des communs.

Le travail s'auto-détruit, mais nous avons les clés pour le réinventer. Des pionniers ont tracé la voie. La transformation commence par un premier pas : une conversation différente, un espace où l'on s'autorise à imaginer autrement. Le moment est venu. Ensemble.

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