#12 Prouvez-moi qu'un chef seul peut évaluer 15 personnes qu'il ne voit qu'en réunion
Prouvez-moi qu'un chef seul peut évaluer 15 personnes qu'il ne voit qu'en réunion.
Je pose sérieusement la question.
Pas pour provoquer. Pour comprendre.
On me demande souvent de prouver que le système de rémunération de Morning Star fonctionne. Que laisser les gens préparer leur dossier, justifier leur salaire, le présenter à des pairs élus, ça puisse vraiment marcher.
D'accord.
Mais personne ne demande jamais l'inverse.
Combien de fois par an votre manager vous observe en situation de travail réelle ? Pas en réunion. En train de faire votre métier. Résoudre des problèmes. Collaborer.
- Développeur : il vous a vu coder combien de fois ?
- Commercial : il vous a écouté négocier dans combien de rendez-vous ?
- Formateur : il a assisté à combien de vos sessions ?
Et vos contributions invisibles ? L'aide donnée à un nouveau un samedi matin. La crise évitée un dimanche soir. L'idée glissée qui a débloqué le projet. Ça figure où dans son évaluation ?
Autre chose.
Vous êtes expert dans votre domaine. Lui non.
Sur quelle base juge-t-il la qualité technique de votre travail ?
Vraiment, j'aimerais comprendre.
Morning Star fait autrement depuis 1990.
Chaque collègue prépare un dossier en fin d'année : lettre justifiant le salaire souhaité, synthèse des retours de pairs (ils ont un système 360°), résultats sur les indicateurs de performance, le CLOU de l'année passée et à venir.
Le CLOU (Colleague Letter of Understanding), c'est leur équivalent de la fiche de poste, mais rédigée par la personne elle-même. Ses engagements envers l'organisation et surtout les collègues avec qui il travaille.
La base de toute augmentation, c'est l'ajustement au coût de la vie. Point. Si vous voulez plus, il faut argumenter. Démontrer la valeur créée pour l'entreprise.
Un comité de rémunération local examine le dossier. Composé de pairs élus. Pas de chefs. Des collègues qui connaissent le travail, qui vous ont vu en action, qui peuvent vérifier vos affirmations.
Ils analysent, challengent, creusent. Formulent une recommandation.
Le salarié prend la décision finale.
35 ans que ça tourne. L'entreprise n'a pas coulé. Elle grandit, prospère, attire.
Alors je retourne la question.
Ce n'est pas à Morning Star de prouver que leur système marche. Les faits sont là.
C'est au système pyramidal de prouver qu'un manager, aussi bienveillant soit-il, peut vraiment évaluer la contribution de 15 personnes qu'il voit une heure par semaine, en réunion, en train de faire du reporting.
Le fardeau de la preuve est sur le mauvais système.
Morning Star fait autrement depuis 35 ans. D'autres y arrivent aussi.
Pas en copiant-collant leur modèle. En trouvant leur propre chemin.
Si vous sentez que votre système d'évaluation ne tient plus, on peut en parler. Sans révolution. Juste voir ce qui est possible chez vous.
On s'appelle ?
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#11 Un maître d’œuvre se rend sur un chantier et voit 3 hommes casser des pierres.
Un maître d’œuvre se rend sur un chantier et voit 3 hommes casser des pierres.
Il demande : "Que faites-vous ?"
- Le 1er : "Je casse des cailloux."
- Le 2e : "Je taille des pierres."
- Le 3e : "Je construis une cathédrale."
Demandez à vos collaborateurs ce qu'ils font.
Cela vous en amènera bien plus loin qu'un audit coûteux.
Envie de tenter l'expérience ?
Je vous accompagne.
Debrief à la fin.
Plan d'action.
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#10 Vos équipes optimisent vos KPI... mais sabotent peut-être vos objectifs.
Vos équipes optimisent vos KPI... mais sabotent peut-être vos objectifs.
C'est la loi de Goodhart (1975) : « 𝐐𝐮𝐚𝐧𝐝 𝐮𝐧𝐞 𝐦𝐞𝐬𝐮𝐫𝐞 𝐝𝐞𝐯𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐮𝐧 𝐨𝐛𝐣𝐞𝐜𝐭𝐢𝐟, 𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐜𝐞𝐬𝐬𝐞 𝐝'ê𝐭𝐫𝐞 𝐮𝐧𝐞 𝐛𝐨𝐧𝐧𝐞 𝐦𝐞𝐬𝐮𝐫𝐞. »
𝐔𝐧 𝐞𝐱𝐞𝐦𝐩𝐥𝐞 : l'URSS des années 50.
Le parlement fixe un objectif de production de clous mesuré en tonnes. Les usines produisent des clous énormes… mais inutilisables.
On change la mesure : nombre de clous produits.
Que retrouve-t-on en sortie d'usine ? Des micro-clous… tout aussi inutiles.
C'est dommage parce que l'intention du gouvernement était louable : organiser l'économie pour répondre aux besoins de la population.
Alors d'accord, vous parler de l'URSS c'est presque trop facile. On s'attend à ce genre d'absurdité.
Mais on n'a pas besoin de regarder aussi loin.
𝐃'𝐚𝐩𝐫è𝐬 𝐯𝐨𝐮𝐬, 𝐪𝐮𝐞𝐥𝐬 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐞-𝐩𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐭𝐢𝐟𝐬 𝐯𝐨𝐬 é𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞𝐬 𝐚𝐝𝐨𝐩𝐭𝐞𝐧𝐭 𝐩𝐨𝐮𝐫 𝐨𝐩𝐭𝐢𝐦𝐢𝐬𝐞𝐫 𝐥𝐞𝐮𝐫𝐬 𝐊𝐏𝐈𝐬 ? Clore des affaires en décembre pour gonfler les chiffres, éviter les projets à long terme qui impactent les KPI trimestriels, traiter 100 tickets superficiels plutôt que résoudre le problème de fond... ça vous parle ?
Ce que je trouve terrible c'est que tout le monde le sait. Vos équipes savent qu'elles optimisent du vide. Vous le savez. Mais tout le monde fait semblant.
𝐂𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐣𝐞 𝐩𝐞𝐧𝐬𝐞 :
Les organisations qui ne tombent pas dans ce piège traitent leurs indicateurs comme des points de départ, pas comme des verdicts.
Buurtzorg Nederland en est le parfait exemple. 2006, Pays-Bas. Jos de Blok, infirmier, en a marre du système. Le CNAC (le régulateur néerlandais) impose des indicateurs stricts aux soins à domicile : tant de minutes par patient, tant d'actes, avec pour conséquence une multiplication d'interventions inutiles et des soins découpés en micro-tâches.
Jos crée Buurtzorg : 15,000 infirmières qui décident elles-mêmes comment soigner. Un seul indicateur, traité comme un signal (60-62% du temps aux soins), pas comme une sentence.
Bilan : 30% de satisfaction client au-dessus de la moyenne nationale. En 2010, le gouvernement néerlandais leur accorde l'exemption du CNAC pour valider officiellement le modèle. Un an plus tard, le CNAC est abandonné pour adopter une structure plus flexible.
𝐐𝐮𝐞 𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞 𝐦𝐚𝐢𝐧𝐭𝐞𝐧𝐚𝐧𝐭 ?
Prenez vos 3 KPI principaux.
Pour chacun : comment votre équipe pourrait optimiser CE chiffre tout en détruisant l'objectif réel ?
Si vous trouvez la réponse facilement... vos équipes l'ont déjà trouvée.
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#9 La fois où j'ai dû choisir entre sauver mon projet... ou le tuer.
Il y a trois ans, j'ai créé Animeet pour dépasser ma peur de créer un film d'animation. 60 courts-métrages plus tard, l'association tournait bien.
Trop bien, même.
Mais en fait, j'étouffais sous la charge.
Entre ma vie de coach indépendant et l'organisation des événements associatifs, je n'y arrivais plus. Pire : 𝘫𝘦 𝘯'𝘺 𝘱𝘳𝘦𝘯𝘢𝘪𝘴 𝘱𝘭𝘶𝘴 𝘱𝘭𝘢𝘪𝘴𝘪𝘳. Alors j’ai engagé une assistante freelance pour me décharger.Et puis j'ai réalisé l'absurdité : mettre mon argent personnel pour pallier mon incapacité à déléguer aux membres de mon association.
La vraie question n'était PAS "𝘊𝘰𝘮𝘮𝘦𝘯𝘵 𝘢𝘳𝘳𝘪𝘷𝘦𝘳 𝘢 𝘵𝘰𝘶𝘵 𝘧𝘢𝘪𝘳𝘦 ?"C'était : "𝙋𝙤𝙪𝙧𝙦𝙪𝙤𝙞 𝙚𝙨𝙩-𝙘𝙚 𝙦𝙪𝙚 𝙟𝙚 𝙣𝙚 𝙥𝙚𝙪𝙭 𝙥𝙖𝙨 𝙡𝙖𝙘𝙝𝙚𝙧 ?"
Réponse brutale : parce que c'était mon bébé. Mon projet.
J'accompagne des dirigeants sur l'auto-organisation. Je connais la théorie par cœur. Et pourtant, quand il s'agissait de ma propre création, j'étais incapable de lâcher le contrôle.
Alors j'ai pris une décision radicale : 𝗽𝗼𝘀𝗲𝗿 𝘂𝗻𝗲 𝗹𝗶𝗺𝗶𝘁𝗲."𝙇'𝙚𝙫𝙚𝙣𝙚𝙢𝙚𝙣𝙩 𝙙𝙚 𝙨𝙚𝙥𝙩𝙚𝙢𝙗𝙧𝙚 𝙨𝙚𝙧𝙖 𝙡𝙚 𝙙𝙚𝙧𝙣𝙞𝙚𝙧 𝙦𝙪𝙚 𝙟'𝙤𝙧𝙜𝙖𝙣𝙞𝙨𝙚. 𝘼𝙥𝙧𝙚𝙨, 𝙨𝙤𝙞𝙩 𝙙'𝙖𝙪𝙩𝙧𝙚𝙨 𝙥𝙧𝙚𝙣𝙣𝙚𝙣𝙩 𝙡𝙚 𝙧𝙚𝙡𝙖𝙞𝙨, 𝙨𝙤𝙞𝙩 𝘼𝙣𝙞𝙢𝙚𝙚𝙩 𝙨'𝙖𝙧𝙧𝙚𝙩𝙚."Vous imaginez la peur ? Accepter intérieurement que son projet meure. Que tout ce qu’on a construit disparaisse.
Mais c'était le seul test de viabilité valable : 𝘦𝘴𝘵-𝘤𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘤𝘦𝘵𝘵𝘦 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘴𝘢𝘵𝘪𝘰𝘯 𝘢 𝘥𝘦 𝘭'𝘪𝘮𝘱𝘰𝘳𝘵𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘱𝘰𝘶𝘳 𝘥'𝘢𝘶𝘵𝘳𝘦𝘴 𝘲𝘶𝘦 𝘮𝘰𝘪 ?
Ce qui s'est passé : des équipes se sont formées. Des leaders ont émergé. 𝗟𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗵𝗮𝗶𝗻 𝗲𝘃𝗲𝗻𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 𝘀𝗲𝗿𝗮 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘀𝗲 𝗽𝗮𝗿 𝘂𝗻 𝗯𝗶𝗻𝗼𝗺𝗲 𝗾𝘂𝗶 𝗻𝗲 𝗹'𝗮 𝗷𝗮𝗺𝗮𝗶𝘀 𝗳𝗮𝗶𝘁. (lien en commentaire si vous voulez participer et créer un film d'animation 😉)
Je suis toujours président d’Animeet, mais aujourd'hui, mon association commence à vivre sans que j'en sois le centre. Et elle vit mieux. La transformation est enclenchée.
Ce que j'ai compris :
✔️ L'auto-organisation est intimement liée au chemin personnel et intérieur du dirigeant
✔️ On ne libère pas une organisation par générosité. On la libère par nécessité.
Vous le savez déjà. Votre organisation n’est pas bridée par la compétence de vos équipes, mais par votre difficulté à lâcher prise.
Une question pour vous : Quelle crise traversez-vous qui pourrait être une opportunité de croissance pour votre entreprise ?
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#8 Vous dites vouloir "autonomiser vos équipes" Je vous propose un test.24 heures.
Demain, puis pendant 24 heures :
➤ Votre équipe prend TOUTES les décisions
➤ Vous n'avez le droit que de poser des questions
➤ Zéro validation. Zéro veto. Zéro "oui mais".
Juste observer ce qui émerge.
𝗟𝗲𝘀 𝗿𝗲𝗴𝗹𝗲𝘀 :
✅ Les décisions sont prises par l'équipe (fiche pratique en commentaire ▼)
✅ Vous êtes présent, mais en posture d'écoute uniquement
✅ Vous ne pouvez intervenir que si sollicité
✅ Pas de "reprise en main" après les 24h
✅ Débrief à froid 48h plus tard
𝗖𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝘃𝗼𝘂𝘀 𝗮𝗹𝗹𝗲𝘇 𝗱𝗲𝗰𝗼𝘂𝘃𝗿𝗶𝗿 :
- Vos équipes sont plus compétentes que vous ne le pensez
- La plupart des décisions n'avaient pas besoin de vous
- Certaines décisions seront différentes des vôtres (et ça va peut être vous déranger)
- Certaines seront meilleures que les vôtres (vous serez agréablement surpris)
- Vous allez ressentir une perte de contrôle (c'est normal, respirez)
𝗩𝗼𝘂𝘀 𝘃𝗼𝘂𝘀 𝗱𝗶𝘁𝗲𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗮𝗯𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 :
"𝘌𝘵 𝘴𝘪 𝘪𝘭𝘴 𝘱𝘳𝘦𝘯𝘯𝘦𝘯𝘵 𝘶𝘯𝘦 𝘮𝘢𝘶𝘷𝘢𝘪𝘴𝘦 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘴𝘪𝘰𝘯 ?"
→ Ne laissez pas vous peurs mener la danse. Définissez d'abord ce qu'est une "mauvaise décision".
Mauvaise pour qui ? Selon quels critères ?
"𝘑𝘦 𝘯𝘦 𝘱𝘦𝘶𝘹 𝘱𝘢𝘴 𝘵𝘰𝘶𝘵 𝘭𝘢𝘤𝘩𝘦𝘳 𝘥'𝘶𝘯 𝘤𝘰𝘶𝘱"
→ C'est justement le test. Pendant 24h. Pas toute votre vie.
"𝘔𝘰𝘯 𝘕+1 𝘯𝘦 𝘴𝘦𝘳𝘢 𝘫𝘢𝘮𝘢𝘪𝘴 𝘥'𝘢𝘤𝘤𝘰𝘳𝘥"
→ Ne lui demandez pas. C'est un test d'équipe, pas une réorganisation d'entreprise.
𝗖𝗲 𝗾𝘂𝗶 𝘃𝗮 𝘃𝗿𝗮𝗶𝗺𝗲𝗻𝘁 𝘃𝗼𝘂𝘀 𝗳𝗮𝗶𝗿𝗲 𝗽𝗲𝘂𝗿 :
Découvrir qu'ils n'ont pas besoin de vous autant que vous le pensiez.
𝗖𝗲 𝗾𝘂𝗶 𝘃𝗮 𝘃𝗿𝗮𝗶𝗺𝗲𝗻𝘁 𝘃𝗼𝘂𝘀 𝗹𝗶𝗯𝗲𝗿𝗲𝗿 :
➡️ 𝘊𝘰𝘮𝘱𝘳𝘦𝘯𝘥𝘳𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘷𝘰𝘵𝘳𝘦 𝘳𝘰𝘭𝘦 𝘯'𝘦𝘴𝘵 𝘱𝘢𝘴 𝘥𝘦 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘥𝘦𝘳 𝘢 𝘭𝘦𝘶𝘳 𝘱𝘭𝘢𝘤𝘦, 𝘮𝘢𝘪𝘴 𝘥𝘦 𝘤𝘳𝘦𝘦𝘳 𝘭𝘦𝘴 𝘤𝘰𝘯𝘥𝘪𝘵𝘪𝘰𝘯𝘴 𝘱𝘰𝘶𝘳 𝘲𝘶'𝘪𝘭𝘴 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘥𝘦𝘯𝘵 𝘣𝘪𝘦𝘯.
Prêt(e) à tenter l'expérience ?
24 heures. Je vous accompagne avant, pendant, après.
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#7 Chez Valve, créateur de Steam, Half-Life et Counter-Strike, 2 personnes suffisent pour lancer un produit.
Chez Valve, créateur de Steam, Half-Life et Counter-Strike, 2 personnes suffisent pour lancer un produit.
Dans votre entreprise, combien faut-il de validations pour tester une idée ?
3? 5? 8? ou 10?
Et combien d'idées meurent en chemin ?
Le parcours du combattant classique :
- Lundi : Kevin a une idée brillante à la pause café
- Mardi : Il en parle à son N+1 qui dit "𝘪𝘯𝘵é𝘳𝘦𝘴𝘴𝘢𝘯𝘵, 𝘮𝘢𝘪𝘴 𝘱𝘢𝘴 𝘮𝘢 𝘱𝘳𝘪𝘰𝘳𝘪𝘵é"
- Mercredi : Il insiste. On lui dit "𝘧𝘢𝘪𝘴 𝘶𝘯 𝘗𝘗𝘛"
- Jeudi : Réunion annulée
- Vendredi : On lui dit "𝘤'𝘦𝘴𝘵 𝘱𝘢𝘴 𝘵𝘰𝘯 𝘫𝘰𝘣"
3 mois plus tard : un concurrent lance exactement cette idée.
Le coût réel :
❌ Idées avortées : impossibles à quantifier
❌ Innovation tuée : incalculable
❌ Démotivation : maximale
Dans votre organisation, il y a peut-être un Steam qui attend. Mais il ne verra jamais le jour.
Parce qu'il faut : 5 validations, 1 COPROJ, 1 COSTRA, un CODIR … et si l’idée ne finit pas dans un tiroir d’ici là : encore 6 mois pour tester.
Chez Valve :
➡️ 0 validation nécessaire
➡️ 2 personnes qui y croient
C'est tout.
𝐕𝐨𝐭𝐫𝐞 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐧'𝐚 𝐩𝐚𝐬 𝐮𝐧 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐥è𝐦𝐞 𝐝'𝐢𝐧𝐧𝐨𝐯𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧.
𝐄𝐥𝐥𝐞 𝐚 𝐮𝐧 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐥è𝐦𝐞 𝐝'𝐚𝐫𝐜𝐡𝐢𝐭𝐞𝐜𝐭𝐮𝐫𝐞.
Combien d'idées sont mortes pendant que vous lisiez ce post ?
Et si votre entreprise arrêtait de les tuer ?
--
Vous cherchez une alternative au management pyramidal ? 100+ organisations l'ont trouvée. Je les documente sur un wiki pour vous inspirer : www.auto-org.fr
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#6 Le corps comme outil d'introspection au travail
Pensez à un problème auquel vous êtes confronté•e.
Quelles sensations observez-vous dans votre corps là, maintenant ? Où sont-elles ?
Restez avec, respirez, ne tentez pas d'analyser.
Si des idées émergent, laissez venir, notez-les, puis laissez-les partir. N'essayez pas d'approfondir ou analyser.
À présent, si votre corps pouvait exprimer sa compréhension de la situation, quelle posture prendrait-il ? Qu'est-ce que cela vous fait ?
Que vous dit votre intuition sur ce sujet ?
Autant de questions que j'ai parfois peur de poser dans mes interventions en entreprise. Pourtant la science valide l'importance du ressenti corporel dans la prise de décision.
𝗠𝗮𝗶𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗺𝗲𝗻𝘁 𝗲𝗻 𝘀𝘂𝗶𝘀-𝗷𝗲 𝗮𝗿𝗿𝗶𝘃𝗲́ 𝗹𝗮 𝗲𝘁 𝗱𝗲 𝗾𝘂𝗼𝗶 𝗮𝗶-𝗷𝗲 𝗽𝗲𝘂𝗿 𝗲𝘅𝗮𝗰𝘁𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁 ?
Aujourd'hui j'ai envie de rester en contact corporel avec cette peur, car je sais qu'elle a beaucoup à m'enseigner.
Ma peur : je crois que les participants ne se prêteront pas au jeu et qu'ils me jugeront comme non professionnel.
PAUSE POUR RESSENTIR
𝗣𝘂𝗶𝘀-𝗷𝗲 𝗲̂𝘁𝗿𝗲 𝗮𝗯𝘀𝗼𝗹𝘂𝗺𝗲𝗻𝘁 𝘀𝘂̂𝗿 𝗱𝗲 𝗰𝗲𝗹𝗮 ? → NON, pas sans avoir sincèrement essayé.
𝗤𝘂'𝗲𝘀𝘁-𝗰𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗲𝗹𝗮 𝗺𝗲 𝗳𝗮𝗶𝘁 𝗿𝗲𝘀𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗿 ? → Je me sens bloqué, frustré, limité. J'ai l'impression d'étouffer ma propre voix
PAUSE POUR RESSENTIR
𝗤𝘂𝗶 𝘀𝗲𝗿𝗮𝗶𝘀-𝗷𝗲 𝘀𝗶 𝗷𝗲 𝗻'𝗮𝘃𝗮𝗶𝘀 𝗽𝗮𝘀 𝗰𝗲𝘁𝘁𝗲 𝗰𝗿𝗼𝘆𝗮𝗻𝗰𝗲 ?
→ Je proposerais des exercices corporels en estimant que c'est normal, sans baisser le ton de ma voix. Je dirais aux participants que ce sera challengeant et inhabituel mais qu'avec un peu de pratique ils verront la puissance de la démarche. Je leur expliquerais que nos entreprises nous ont enseigné la méfiance de l'intuition. La dissociation.
𝗘𝘁 𝘀𝗶 𝗹'𝗶𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗲 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝘀 𝗰𝗿𝗼𝘆𝗮𝗻𝗰𝗲𝘀 𝗲́𝘁𝗮𝗶𝘁 𝗮𝘂𝘀𝘀𝗶 𝘃𝗿𝗮𝗶 ?
→ “les participants ne se prêteront pas au jeu parce qu’ils me prennent au sérieux.”
→ “les participants ne se prêteront pas jeu parce je ne me prends pas au sérieux.”
→ “je ne me prête pas au jeu parce que je ne les prends pas au sérieux.”
Bizarrement il y a un peu de vrai dans toutes ces phrases.
PAUSE POUR RESSENTIR
Les sensations désagréables se sont dissipées.
Avant je SAVAIS que je devais dépasser mes peurs, maintenant je RESSENS dans mon corps ce qui doit être fait. Je suis prêt pour l'action.
𝗩𝗼𝗶𝗹𝗮 𝗮 𝗾𝘂𝗼𝗶 𝗰𝗲𝗹𝗮 𝘀𝗲𝗿𝘁 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗿 𝗰𝗲 𝗾𝘂𝗶 𝘀𝗲 𝗽𝗮𝘀𝘀𝗲 𝗱𝗮𝗻𝘀 𝗹𝗲 𝗰𝗼𝗿𝗽𝘀.
Et vous, quelles peurs vous empêchent de remettre le corps au cœur de l'entreprise ?
➡️ Dirigeants : que dit votre corps sur le dirigeant que vous souhaiteriez être ?
➡️ Managers : et si on dépassait ensemble cette peur, pour des décisions plus incarnées ?
➡️ Tous : quelle place faites-vous à vos ressentis au travail ?
PS : je viens d'appliquer le questionnement de Byron Katie.
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#5 Michel Serres avait raison : "N'a d'autorité que ce qui augmente." Voici le test.
Après une interaction avec vous, l'autre est-il :
Plus autonome ou plus dépendant ?
Plus confiant ou plus craintif ?
Plus compétent ou plus diminué ?
Si la réponse penche vers la droite, vous n'avez pas d'autorité.Vous avez un pouvoir.
Dans nos organisations, on confond tout.
On appelle "autorité" ce qui est du pouvoir sur l'autre.
On appelle "leadership" ce qui est contrôle.On appelle "management" ce qui est surveillance.
L'autorité véritable ne se décrète pas.
Elle se reconnaît à ses fruits.
Après votre passage, l'équipe est-elle plus forte ?
Après votre décision, les personnes sont-elles plus capables ?
Après votre intervention, l'énergie collective augmente-t-elle ?
L'autorité se mesure à ce qu'elle fait croître.
Et vous, qu'augmentez-vous ?
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#4 "Propulser vos équipes avec l'IA." Belle promesse de KPMG
"Propulser vos équipes avec l'IA." Belle promesse de KPMG
Mais elle soulève une question que personne ne pose :
Et si le problème n'était pas le manque d'intelligence, mais l'excès de complication ?
Réfléchissons ensemble.
Vos équipes manquent-elles vraiment d'intelligence ?
Ou manquent-elles de liberté pour l'utiliser ?
Vos décisions sont-elles trop lentes parce que vous manquez de données ? Ou parce qu'elles remontent trois à quatre étages avant d'être validées ?
Vos processus sont-ils inefficaces par manque d'automatisation ? Ou parce que personne n'ose les remettre en question ?
Depuis 1955, les entreprises sont devenues 35 fois plus compliquées (étude de Boston Consulting Group (BCG), notamment d'Yves Morieux).
+de processus, +de couches hiérarchiques, +de comités, plus de KPI.
Et pendant ce temps :
- 70% des travailleurs désengagés (Gallup)
- 1 manager sur 2 a vécu un burnout ou stress sévère
- +30% de faillites d'entreprises en 2024 en France
𝗡𝗼𝘂𝘀 𝗮𝘃𝗼𝗻𝘀 𝗰𝗵𝗲𝗿𝗰𝗵𝗲́ 𝗱𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗹𝘂𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝘁𝗲𝗰𝗵𝗻𝗼𝗹𝗼𝗴𝗶𝗾𝘂𝗲𝘀 𝗮̀ 𝗱𝗲𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲̀𝗺𝗲𝘀 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘀𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻𝗻𝗲𝗹𝘀.
ERP pour coordonner. CRM pour connecter. Outils collaboratifs pour décloisonner.
𝐸𝑡 𝑚𝑎𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑡, 𝐼𝐴 𝑝𝑜𝑢𝑟 "𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑙𝑠𝑒𝑟".
Mais que se passerait-il si on inversait la logique ?
𝗘𝘁 𝘀𝗶, 𝗮𝘃𝗮𝗻𝘁 𝗱'𝗮𝗷𝗼𝘂𝘁𝗲𝗿 𝗱𝗲 𝗹'𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗲 𝗮𝗿𝘁𝗶𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗹𝗹𝗲, 𝗼𝗻 𝗹𝗶𝗯𝗲́𝗿𝗮𝗶𝘁 𝗹'𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗲 𝗻𝗮𝘁𝘂𝗿𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗱𝗲́𝗷𝗮̀ 𝗽𝗿𝗲́𝘀𝗲𝗻𝘁𝗲 ?
- Simplifier au lieu d'empiler
- Faire confiance au lieu de contrôler
- Décentraliser au lieu de tout valider en haut
- Clarifier au lieu de multiplier les indicateurs
- Responsabiliser au lieu de prescrire
Les organisations qui performent le mieux l'ont compris :
✔ Buurtzorg Nederland : pas de managers, équipes autonomes → -40% de coûts, meilleure qualité de soin.
✔ The Morning Star Company : pas de hiérarchie, 600 employés qui se coordonnent par accords bilatéraux entre collègues → leader mondial de la transformation de tomates.
✔ Valve corporation : bureaux sur roulettes, équipes qui se forment autour des projets → innovation permanente.
... la liste est longue.
Ils ont d'abord créé les conditions de l'intelligence collective.
L'IA viendra amplifier ce qui marche déjà.
Pas l'inverse.
Parce que l'IA dans une organisation dysfonctionnelle automatisera des processus inutiles. Elle produira des rapports que personne ne lira. Elle générera des insights que personne n'exploitera. Elle accélérera un système déjà grippé.
Trois questions pour finir :
👉 Dans votre organisation, l'intelligence collective peut-elle s'exprimer librement ?
👉 Vos équipes ont-elles les moyens de prendre des décisions sans attendre 3 validations ou plus ?
👉 Simplifiez-vous ou compliquez-vous ?
Si les réponses vous dérangent, commencez par là.
L'IA attendra.
Alors : l'IA d'abord, ou l'organisation d'abord ? Le débat est ouvert !
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#3 Je vais vous raconter une histoire...
Je vais vous raconter une histoire...
Il était une fois un CODIR qui voulait lancer une réorg...
Pour ne pas créer de vagues, ils ont décidé de la préparer à huis-clos, entre chefs.
Après déploiement, la transformation n'a pas donné les résultats escomptés.
Personne ne comprenait le sens de cette énième transformation.
Du coup les chefs ont fait appel à des consultants.
Les consultants ont dit qu'ils auraient mieux fait d'impliquer tout le monde.
Les chefs n'ont pas écouté...
...et ont commencé à planifier la prochaine réorg.
TO BE CONTINUED
Et si on faisait autrement ?
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#2 "S'il n'y a pas de chef il n'y a pas d'organisation". Vraiment ?
"𝘚’𝘪𝘭 𝘯’𝘺 𝘢 𝘱𝘢𝘴 𝘥𝘦 𝘤𝘩𝘦𝘧, 𝘪𝘭 𝘯’𝘺 𝘢 𝘱𝘢𝘴 𝘥’𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘴𝘢𝘵𝘪𝘰𝘯."
Vraiment ?
Il y a un amalgame sur le “𝘭𝘦𝘢𝘥𝘦𝘳𝘴𝘩𝘪𝘱”.
En toute objectivité, nous n'avons pas systématiquement envie d'être à la tête et d'endosser la responsabilité.
Dans certaines équipes, les rôles 𝘁𝗼𝘂𝗿𝗻𝗲𝗻𝘁.
Un jour tu guides, un autre tu suis.Le leadership n’est pas un 𝘁𝗶𝘁𝗿𝗲, c’est une 𝗽𝗼𝘀𝘁𝘂𝗿𝗲.
Celle de prendre soin d’un objectif commun, pas de dominer.
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#1 On pense que les problèmes de “grosses boites” arrivent à partir 300 personnes.Mais non.
On pense que les problèmes de “grosses boites” arrivent à partir 300 personnes.Mais non.
Dès 𝟓𝟎 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞𝐬, les entreprises reproduisent déjà les travers des grandes structures :
- un empilement de couches hiérarchiques
- des décisions centralisées
- une communication via formulaires ou tickets
Et là, plus personne ne se parle vraiment.
L’agilité ce n'est pas quelque chose qu'on développe en grandissant mais quelque chose qu'𝐨𝐧 𝐬'𝐞𝐟𝐟𝐨𝐫𝐜𝐞 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐞𝐫𝐯𝐞𝐫 𝐦𝐚𝐥𝐠𝐫é 𝐥𝐚 𝐜𝐫𝐨𝐢𝐬𝐬𝐚𝐧𝐜𝐞.
Elle se joue dans la 𝐪𝐮𝐚𝐥𝐢𝐭𝐞́ 𝐝𝐞𝐬 𝐥𝐢𝐞𝐧𝐬, à chaque étape de croissance.
A partir de 50 collaborateurs, vous devriez déjà y songer.
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